Ostatnie miesiące przynoszą wiele pytań, co do efektywności rodzimego systemu opieki zdrowotnej. Na ile, (a wydaje się, że słabo) system organizacyjny, bo nie bohaterscy medycy, radzą sobie z pandemię. Można też postawić pytanie, czy w polskich szpitalach w ogóle działa „ład korporacyjny”?
Definicji ładu korporacyjnego jest wiele. Akceptowana na całym świecie definicja OECD mówi, że są to „zależności pomiędzy kierownictwem spółki, jej organami oraz akcjonariuszami i pozostałymi grupami udziałowymi” oraz, że ład organizacyjny „określa strukturę za pośrednictwem której ustala się cele podmiotu gospodarczego i środki ich realizacji, a także narzędzia monitorowania wyników działań”.
Obrazowa jest definicja podana przez jednego z twórców standardu zarządzania ryzykiem ISO 31000, Australijczyka Kevina Knighta, która mówi, że ład „to klej, który skleja organizację w całość”.
Inni dodają w tym miejscu uwagę: gdy governance „skleja organizację w całość”, to zarządzanie ryzykiem nadaje tej organizacji odporność”. Bo właśnie budowanie „odporności” (ang. resiliance) na ryzyko jest dzisiaj jednym z paradygmatów zarządzania, choćby ze względu na rosnącą trudność w przewidywaniu nowych, mało znanych ryzyk. Przykładem jest właśnie pandemia koronawirusa.
Z punktu widzenia właściciela podmiotu leczniczego, podstawowym celem „ładu” jest zapewnienie, że organizacja jest zarządzania w sposób, który umożliwia osiąganie celów „misyjnych” i biznesowych. Dotyczy to w równym stopniu podmiotów prywatnych, jak i sektora publicznego, choć wciąż funkcjonuje określenie „służba zdrowia”. Zdaje się ono pomijać fakt, że działalność medyczna podlega „zwykłym” prawom ekonomii.
Oczywiście sposobów organizowania podmiotów leczniczych może być wiele; zasady ładu korporacyjnego wskazują na szereg obszarów w zakresie zarządzania, gdzie ich zastosowanie przynosi pozytywne rezultaty.
Wśród korzyści z wdrażania governance wymienia się: redukcję kosztów i kosztu kapitału, redukcję ryzyk biznesowych i medycznych, zrównoważone funkcjonowanie podmiotu leczniczego.
Wydaje się, że szczególnie dobre praktyki, naśladowanie najlepszych mają duże znaczenie, bo polskie podmioty lecznicze nie mają literalnego, ustawowego obowiązku wdrażania zasad dobrego governance. Inna sprawa, że wiara w zbawczą moc odgórnych regulacji może być złudna. Bez zrozumienia przez zarządzających, że dobry governance służy osiąganiu celów organizacji, nie dojdzie do zmian jakościowych pożądanych przez pacjentów i innych interesariuszy systemu opieki zdrowotnej w naszym kraju.
W podmiotach leczniczych, działających w formie spółek akcyjnych, organami pełniącymi nadzór właścicielski są rady nadzorcze, których rola nie powinna się sprowadzać do zatwierdzania sprawozdań, czy wyboru biegłego rewidenta. Rada nadzorcza, jak sama nazwa wskazuje, sprawuje w imieniu właścicieli nadzór nad działalnością spółki, czuwając nad jej bezpiecznym i efektywnym funkcjonowaniem. Kodeks Dobrych Praktyk spółek GPW wskazuje, że rada monitoruje systemy zarządzania ryzykiem i kontroli wewnętrznej. Jest to również wymóg Ustawy o biegłych rewidentach, gdzie podkreślona jest rola komitetu audytu.
Jeżeli więc jednym z fundamentalnych zadań w ramach zarządzania ryzykiem jest dbanie o jakość usług medycznych i bezpieczeństwo pacjenta, to także rada nadzorcza podmiotu leczniczego powinna aktywnie monitorować, jak cel ten jest w praktyce realizowany przez zarząd jednostki.
W dyskusji dotyczącej jakości zarządzania mówi się także o „tonie płynącym z góry” (tone at the top), o kulturze organizacyjnej, w tym także kulturze zarządzania ryzykiem. Jak dowiodły doświadczenia różnych kryzysów „ton” jest kluczowy dla przetrwania i rozwoju każdej organizacji. Jeżeli więc w podmiocie leczniczym w centrum zainteresowania ma się znajdować dobro pacjenta, to tylko pełne zaangażowania kierownictwa jednostki przyniesie pożądane efekty.
Według The American Society for Healthcare Risk Management (ASHRM) podstawowe zasady dobrego governance pomiotu leczniczego, według których powinno postępować kierownictwo są następujące: bezpieczeństwo pacjentów w trakcie zabiegów medycznych i w trakcie całego pobytu w podmiocie leczniczym, efektywne zarządzanie finansami przez kontrolę kosztów i maksymalizację przychodów, jednak z zachowaniem priorytetu bezpieczeństwa pacjentów, nieustanne doskonale funkcjonowania w obszarze świadczenia nowych i coraz lepszych usług oraz polepszenia środowiska, w którym przebywa pacjent w trakcie leczenia.
Artykuł ukazał się 14 grudnia 2020 w Gazecie Ubezpieczeniowej.
Pliki cookie Aby zapewnić sprawne funkcjonowanie tego portalu, używamy pliki cookies („ciasteczka”). Jeśli nie wyrażasz na to zgody opuść portal.