Jak już wspominaliśmy niedawno, staramy się żywo uczestniczyć w bieżącej publicznej dyskusji, (nie nie obawiajcie się, nie w TEJ)  ale w tej, na której Redakcja Bloga zna się, jak myślimy całkiem dobrze, a więc w dyskusji o ryzyku i zarządzaniu ryzykiem. Takąż wymianę poglądów, nieraz ostrą (lubimy ostre!) spostrzegliśmy niezadawno na Golden Line w nieszczupłej grupie „Lean Management” w wątku „Wady lean management”, który się nam od razu skojarzył z ryzykiem.
Udział w (wciąż trwającej) dyskusji zaintrygował nas na tyle, że oprócz na forum Złotej Linii wypowiedzieliśmy się „na temat” na łamach  „Gazety Ubezpieczeniowej” w waszej ulubionej, naszej stałej rubryczce pod blogowym szyldem, dość często mylonym ostatnio, dlaczego nie, z Ryzyko m a n i ą…

Piszemy tam między innymi, że:

„Lean management, „szczupłego zarządzanie” jest koncepcją eliminowania z procesów produkcyjnych czy zaopatrzeniowych wszystkiego, co nie przynosi wartości dodanej dla produktu czy usługi. Zwykle jako przykład wskazuje się system produkcyjny TPS,  Toyota Production System, gdzie został on udoskonalony, a jego rezultatem są znane z niezawodności produkty tejże firmy (choć biegli w „temacie” wskażą i inne korzenie i wyrazy smukłego zarządzania, choćby jeszcze sięgające rewolucji w wytwarzaniu zapoczątkowanej przez Henry Forda).
Od razu tutaj wyznam, że nie jestem ekspertem od lean management, a w dyskusji dotyczącej „wad lean management”, która  przypadkowo pojawiła się w moim ryzykonomicznym okienku zaintrygowały mnie właśnie owe „wady”. Od „wad” , jak mniemam kroczek do „ryzyk”, a to przecież tygrysy lubią najbardziej.
Tu zaryzykuję obserwację, że co najmniej niektórzy protagoniści leanowego podejścia uważają, że
system ten (czy może koncepcja)  sam sobie radzi z ryzykami, sam się doskonali  i żadnego „oddzielnego” zarządzania ryzykiem nie potrzebuje.
Cieszy mnie zawsze niezmiernie wiadomości o takim idealnym bez-ryzykownym stanie, bo jak zauważył kiedyś Donald Rumsfeld, amerykański sekretarza obrony w swojej sławnej wypowiedzi „najbardziej interesujące są nieznane niewiadome (…) a więc takie, o których nie wiemy, że nic nie wiemy”. A, jak uczy nas ryzykonomiczne doświadczenie warto też parafrazować innego sławnego myśliciela: im bardziej nam się wydaje, że ryzyka nie ma, tym bardziej ono tam jest.

I tu – niestety! Nie odbierając nic znanym mi i nieznanym zaletom „szczupłego” zarządzania już prosta kwerenda światowych źródeł typu Financial Times czy WSJ pokazuje, że jednak ono (ryzyko) tam jest. Dobrym przykładem jest zresztą sama Toyota. Wskazuje się na przykład, że wyszczuplenie łańcuchów dostaw największego na świecie producenta samochodów, w tym choćby eliminacja „nadmiernej” liczby dostawców powoduje jednoczesny wzrost klasycznego ryzyka łańcucha dostaw, co przećwiczono choćby w czasie tragicznego tsunami. Innym przejawem „wyszczuplania” linii zaopatrzeniowych jest takie projektowanie wyrobów, które pozwala wykorzystywać części samochodowe w różnych modelach samochodów, to chyba zresztą globalny trend, bo wszystkie samochody zdają się dzisiaj być do siebie podobne.

Oczywiście, z punktu produkcyjnej i kosztowej efektywności to bardzo dobrze, ale niech coś się wydarzy u kluczowego dostawcy i już pada produkcja i Yarisa i Corolli i Lexusa. No może Lexusa jednak nie, upraszczam, jako nie-ekspert od lean managementu. Oczywiście wredne ryzyko wyszczuplonego łańcucha dostaw na samych ryzykach typu business interruption nie przestaje, od razu żeby daleko nie poszukiwać „wyskakują” nam tu ryzyka reputacyjne.  Wiadomo, że opisać jak coś się nie powiodło doskonałej Toyocie, to miód dla mediów i jej branżowych wrogów, których przecież nie brakuje. Przypomnijmy tu choćby skandal samo-przyśpieszających Toyot.

Dołącz do Szczęsliwych Czytelników !

Nawiasem mówiąc sprawa okazała się „dęta” i potem po cichu „odtrąbiona” przez niektóre media, ale któż o tym dzisiaj pamięta, w świecie szybko osądzającej i skazującej elektronicznej opinii publicznej.

Lean management zarządzanie ryzykiem…

Inne ryzyko, które jest dzisiaj charakterystyczne i ważne dla wszelkiego, nie tylko „szczupłego” wytwarzania to product recall, czyli konieczność „odwołania” wadliwych produktów w celu ich wycofania, naprawy lub wymiany. Product recall i związana z nim odpowiedzialność cywilna, to jak wiadomo wielki ból głowy przemysłu samochodowego, a tam lean management kwitnie. Oczywiście nie tylko tam, i co rusz słychać a to o rażących prądem suszarkach, a to dławiących soczkach dla spragnionych niemowląt, a to taboretach grożących śmiercionośną wywrotką.

No więc ten szybki przegląd leanowej ryzykonomii pokazuje, że „nieszczupłych” ryzyk w „szczupłym wytwarzaniu” nie brakuje, co nie jest skądinąd żadnym zaskoczeniem, bo nie brakuje ich nigdzie. I na dowód tego wystarczy przejrzeć korporacyjne strony Toyoty, nad którą się dzisiaj znęcamy pozostając w wielkie admiracji dla niezawodności jej produktów. Znajdziemy tam podkreślenie wagi korporacyjnego zarządzania ryzykiem wdrożonego w całej organizacji i funkcję globalnego Chief Risk Officera i stosowany Komitet Ryzyka przy Zarządzie, wszystko oczywiście w kontekście całej struktury Ładu Korporacyjnego. I tegośmy się, jako leanowi neofici spodziewali włączając się w „społecznościową” dyskusję o wadach – ryzykach w lean management.
Bo każda kolejna, doskonalsza metoda zarządzania oprócz nowych możliwości i przewag, niestety zawsze kreuje nowe i wcale „nieszczupłe” ryzyka.

lean management zarządzanie ryzykiem, lean management zarządzanie ryzykiem, lean management zarządzanie ryzykiem