Opowiadał mi niedawno znajomy o pewnym top managerze, który reklamował akcjonariuszom zarządzanej przez siebie spółki przejęcie konkurencyjnej spółki z branży. Miało to się oczywiście skończyć licznymi synergiami i wzrostami że „ah” i „oh”.
Właściciele sięgnęli głębiej do kieszeni, tak skutecznie zachęceni, fuzja się odbyła i…czekali na obiecane „synergie”. Niestety z pięknego mariażu nie wyszło zbyt udane stadło. A manager, który zdaje się zaplanował po (spodziewanym) sukcesie kolejne rozwoje kariery został poproszony grzecznie, acz stanowczo o pozostanie z sugestią: pokaż nam kochany te wszystkie profity, które nam tak pięknie wyświetlałeś na prezentacjach.
Fuzje i przejęcia, M&A mergers and acquistitions to jedne z największych wyzwań dla zarządzających, a z punktu widzenia ryzyka wyzwanie szczególne. M&A jest na świecie i w Polsce nieustająco modne, choć trzeba zauważyć, że w 2018 roku, ich wielkość mierzona wartością transakcji była o 40% mniejsza niż w 2017. Ale jak podaje firma Walter Hertz było ich dobre 323 równe ca. 6,5 miliarda Euro.
Fuzje i przejęcia, M&A mergers and acquistitions to jedne z największych wyzwań dla zarządzających, a z punktu widzenia ryzyka wyzwanie szczególne.
Światowy rynek „mergerów” w 2018 roku sięgnął wartość 4.1 tryliona dolarów i jak podaje
JP Morgan był to trzeci pod względem wartości M&A rok „ever”. Wspomniane fuzje i przejęcia były napędzane przez „megadeale” o wartości powyżej 10 miliardów USD i było ich we wspomnianym roku 44, w stosunku do 32 w 2017.
Tak się składa, że największy miał miejsce w branży ubezpieczeniowo-zdrowotnej; to Cigna Group, które przejęło Express Scripts Holding Co za bagatela 68 miliardów dolarów.
Tyle tej skróconej statystyki, która pokazuje, że przejęcia są wciąż w modzie, co nie znaczy, że są one łatwe, albo kończą się zwykle sukcesem. Nie, wcale nie.
M&A to istne pola minowe naszpikowane wszelkiego rodzaju pułapkami ukrytymi i z opóźnionym zapłonem. Wśród nich wyjątkowo perfidne są różne „trupy” wypadające z szafy, mimo wszystkich due dilligence i milionów płaconym wszelkiej maści audytorom.
Ostatnio jest głośno o niemieckim Bayerze, który kupił amerykańskie Monsanto producenta środka ochrony roślin Roundup. Jak podaje Bloomberg amerykański sąd zasadził właśnie odszkodowania dla użytkowników tego cudownego płynu, którzy mieli potem ciężko zachorować. Kwoty idą w miliardy, a w kolejce czeka jeszcze nawet 10 tysięcy pozwów. Według magazynu Fortune spowodowało to „wymiecenie” ponad 40% rynkowej wartości połączonego Bayera w porównaniu do momentu radosnego (bo zawsze tak jest) domknięcia tego głośnego deal-u.
M&A to istne pola minowe naszpikowane wszelkiego rodzaju pułapkami ukrytymi i z opóźnionym zapłonem. Wśród nich wyjątkowo perfidne są różne „trupy” wypadające z szafy, mimo wszystkich due dilligence i milionów płaconym wszelkiej maści audytorom.
Nie jest to zresztą nic nowego, bo doświadczenie uczy jak wiele z przejęć i fuzji okazuje się szybciej lub później mniejszą lub większą porażką. Jak zawsze winne są ryzyka źle ocenione, ukryte, a czasami i czarne łabędzie. Przykładem może być fuzja Time Warner i America Online o wartości 165 miliardów dolarów, która zostało zmieciona w ramach pęknięcia bańki dotcomów. W 2002 fuzja „wyprodukowała” stratę w wysokości 99 miliardów dolarów, także światowy report epoki. Pytanie jednak czy dotcomy to rzeczywiście był „black swan”?
Ale co właściwie w M&A oznacza porażkę? Z pewnością odwrotność typowych celów łączenia się firm, a wśród nich są: dywersyfikacja produktów lub usług, zwiększenie zdolności produkcyjnych, zwiększenie sprzedaży, zwiększenie udziału w rynku, większa efektywność kosztową, efektywniejsze wysiłki w obszarze badań i rozwoju (R&D).
No więc, kiedy nam te cele „nie wychodzą” zaczyna się szukanie winnych, błędów popełnionych i ryzyka nie przewidzianych.
Jak zawsze winne są ryzyka źle ocenione, ukryte, a czasami i czarne łabędzie.
Ciekawe, że ryzyka fuzji są dość dobrze zapoznane i zbadane, ale…entuzjastom fuzji wcale to nie przeszkadza. Typowa lista zagrożeń dla M&A to: przepłacenie (tak, tak!), ograniczony dostęp do firmy przed jej przejęciem i brak wiarygodnych informacji o jej kondycji, nie-due dilligence, złe zaplanowanie i wykonanie fuzji – przejęcia, różne systemy IT, ERP, itp., brak pomysłu na strategię połączonych, różne „sposoby” działania organizacji na różnych szczeblach.
A nade wszystko (i takie są doświadczenia autora) podkreśla się wyzwania związane ze „sklejeniem” organizacji o czasami diametralnie różnych kulturach organizacyjnych. Rzecz trudno mierzalna, ale doskonale wyczuwalna w biurach i na korytarzach połączonych.
Jednak, trzeba podkreślić sukcesów w M&A też nie brakuje. Za takie uważa się choćby ostatnio przejęcie przez Amazona firmy Whole Foods, które dało gigantowi dostęp do „fizycznej” sieci sprzedaż, czy zakup przez Intela izraelskiej Mobileye z szybko rosnącego rynku AI i technologi dla autonomicznych pojazdów. Wystarczy zarządzać ryzykiem…
Pliki cookie Aby zapewnić sprawne funkcjonowanie tego portalu, używamy pliki cookies („ciasteczka”). Jeśli nie wyrażasz na to zgody opuść portal.